___Здравствуйте уважаемые читатели моего информационного портала «Продавать-Много.РФ».
___Бюджетирование и управление запасами — d этом случае последовательность этапов планирования может быть следующей: клиент — ассортимент — консолидация по ассортименту — консолидация по ЦФУ. Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж по ассортименту, который является основанием для планирования закупок и запасов в данном периоде.
Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж являются заказы клиентов по номенклатурным позициям. Менеджер отдела сбыта может планировать сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту, начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.
Бюджетирование и управление запасами очень важно. С клиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны также активные методы работы — а именно подтверждения заказов, изучение факторов влияющих на спрос по основным позициям, новые предложения, поддержка клиентов группы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающих сбыт основного ассортимента и т.п.
Безусловно, для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие периоды. Однако следует учитывать, что для планирования месячного заказа по позиции иногда важно не столько знание среднего размера заказа, сколько того, что заказ вообще состоится. То есть, система планирования должна также размечать позиции по группам XYZ, т.е. в зависимости от предсказуемости заказа (весовых коэффициентов, соответствующих группам предсказуемости).
Сводная таблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по группам АВС, XYZ, преобразуется в таблицу по ассортименту, которая передается в отдел закупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболее крупных и стабильных клиентов.
Бюджетирование и управление запасами должно быть всесторонним. Одновременно со стороны склада осуществляется централизованное планирование менее значащих и менее предсказуемых позиций ассортимента, что минимизирует общий объем запаса. Для этого менеджеры отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и наличные запасы, могут планировать склад классическим способом с помощью SIC системы — от среднего плюс среднеквадратическое отклонение.
Все работает при правильном стимулировании… Применение бюджетирования как эффективного средства оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый менеджер занимается этим в той сфере, где он наиболее компетентен.
Но для того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении.
При этом система оценки деятельности менеджеров должна стимулировать как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций. Регулирование же, в зависимости от выбранных приоритетов, производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров.
Например, суммарное вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин: Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе и своевременного предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности),
Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета, независимо от выполнения плана по номенклатуре. (При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Бюджетирование и управление запасами здесь не должно себя характеризовать. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы процент премии от объема продаж может быть снижен).
Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может также снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям. Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными. Однако прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также определить последствия выбора еще одного параметра — базы для расчета переменной части зарплаты (премии).
За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп), которая назначается в процентах от планового объема продаж. Почему именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет ниже (и наоборот).
В случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых показателей размер премии (коэффициент Кв) назначается в процентах от объема перевыполнения. С одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия товаров на складе.
Бюджетирование и управление запасами должно быть особенно строгим, когда устанавливается детская площадка для дома краснодара, с его жарким и душным климатом. Данный коэффициент «наказывает» менеджера за невыполнение плана, когда фактический объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв, а может иметь и другое значение (меньшее или большее).
Почему так важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельный менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы «отбирает» данный товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и, наконец, действия «несознательного» менеджера приводят к образованию незапланированного запаса других товаров.
Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера «наказания» (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет «наказываться», что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь может применяться «коридор допустимых отклонений».
Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР могут стимулировать как поступление средств, так и факты продаж с формированием дохода. Поэтому базами для расчета переменной части вознаграждения менеджера могут быть: Выручка от реализации. Маржа — разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара. Поступления от продаж. Денежный поток — разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.
Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть обязательно связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии целесообразно считать только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии может являться не выручка, а маржа и т.п.
Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР), то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление соответствующих документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов), чтобы зафиксировать эти факты.
Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС), то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями — контроль поступления средств и просроченной оплаты.
В конечном счете, что должно поощряться больше — это внутренняя политика фирмы, которая здесь может проявляться через выбор значений вышеуказанных коэффициентов. Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж «в разрезе ассортимента». С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана. С другой стороны, важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, которые позволяют направлять их деятельность в нужное для интересов компании направление.
___
___
___________________________________________
P.S.
___Уважаемые читатели!!! Уверен, что эта интересная информация будет очень полезна для Вас, предостерегая от множества проблем в повседневной жизни и на работе. В знак благодарности, прошу поддержать скромного автора незначительной суммой денег.
___Конечно, Вы можете этого и не делать. В то же время подмечено, что в жизни есть баланс. Если сделать кому-то добро, то оно вернётся к Вам через определённое время в несколько большем количестве. А если причинить человеку зло, то оно возвращается очень скоро и значительно страшнее.
___Предлагаю сделать свой посильный вклад (сумму можно менять):
___
____________________________________________
